Mike Pearl / Alison Millar
加快并购整合。利用一套云计算解决方案，一家全球性科技公司获得了所需的基于使用的测量、评分、结账能力，将一款新产品整合到现有产品组合当中。
建立员工社交网络。为加强各部门在客户和交易管理方面的配合，一家组织利用云计算，打造了一种可以使销售高管迅速与同事分享产品消息、建议提示和推广材料的环境。另外在谈判具体条款的时候，销售团队也随时与法务、财务部门配合。
补充原有解决方案。一家制药组织部署了一套软件即服务(SaaS)的人力资源解决方案，使新员工能够与同事进行点对点(P2P)的配合并加快融入过程。补充而非取代现有解决方案能够保护对老系统的投入。
这些组织有何共同之处？它们不是把钱投入到基础架构的开发和搭建，而是充分利用云计算的能力，从而把更多的时间集中到产品创新和客户需求上面。跟任何新技术一样，云计算可能充满挑战，需要避免一些陷阱。
从哪里入手，常常是一个令人望而生畏的难题。要想获得成功，勇气、纪律、管理层的配合和一套扎实的风险管理方法缺一不可。那么成功的组织究竟是怎样利用云计算实现业务转型的？
它们遵循了如下五个步骤：
1. 以业务为先。云计算沦为摆设的情况实在太常见了。把云计算策略当作整个业务策略之不可分割的一部分来制定，就会获得更高的回报。应该让业务策略来形成云计算方案必须应对的目标、机遇和制约条件。首席信息官应当尽早参与，把云计算解决方案塑造为促进业务目标达成的力量。
2. 推销你的计划。不规范的云部署有可能遍布整个企业，尤其是在IT没有为提供云服务做好准备的情况下。未经批准采用云计算，会使企业暴露于风险之下，无法获得云计算投资的全部潜能。不过IT不应要求在这些问题面前急刹车，而应与业务部门商量，说明大家为什么需要有一套共同的云计算方针，并在部署过程中予以指导，为云计算的采用提供便利。
3. 挑选解决方案。以往的采购决策往往根据预装功能来做出，现在最首要的则是看有没有足够的灵活性来支持不断变化的业务需求。在评估各种选项时，要把供应商能力检查表放在一旁，多考虑那些量身定制的产品演示。其他考虑因素包括用户体验、成本可预见性、使用信息透明度。另外，分析者需要随着情况的变化决定供应商的取舍。要对供应商做必要的尽职调查，以了解其财务实力如何，以及能不能跟上本公司的扩张步伐。
4. 各司其职。云计算使组织有望不经过痛苦的升级就能获得最新的功能。要确立业务部门和IT部门对于各项决策的共同责任。要分清局部决策和企业整体决策，并相应地划定自己的决策范围。接下来是预先明确正式的目标架构，在灵活的团队实施这种架构的时候给予指导。
5. 适应持续的变化。终端用户采用云计算体验到的最大变化之一，是从少量大型的流程变化变成了规模更小的渐进式业务修正。IT部门应当反复地实施，业务部门应当相应地规划资金和资源。对变化的管理有了一种新的维度。要形成强大的沟通网络，从而把即将发生的变化广而告之，并为之做好准备。和所有转型一样，要在实施前后确定关键指标的基准，通过严格管理采纳的方案来管理收益的实现。
竞争优势等待着勇敢的企业。云计算将使你的组织达到什么样的新高度？
作者Mike Pearl是专业服务公司普华永道(PwC)的全球云计算牵头人。Alison Millar是普华永道总监，帮助客户利用云技术改进、转变业务流程。
本文涉及股票或公司
业
务高管和IT高管可能会忘记，首席财务官才是最初推动采用云计算的力量。在2009年经济衰退期间，首席财务官依靠首席信息官，以“用多少付多少”的成本结构取代了内部部署服务器的固定成本。随着经济转暖，绩效好的公司意识到云计算远远不只是抵御经济风暴的一种手段。它是业务流程创新的沃土。从以下例子当中可以看到，精明的组织正在如何利用云计算的优势将它们的业务提高到新的水平：加快并购整合。利用一套云计算解决方案，一家全球性科技公司获得了所需的基于使用的测量、评分、结账能力，将一款新产品整合到现有产品组合当中。
建立员工社交网络。为加强各部门在客户和交易管理方面的配合，一家组织利用云计算，打造了一种可以使销售高管迅速与同事分享产品消息、建议提示和推广材料的环境。另外在谈判具体条款的时候，销售团队也随时与法务、财务部门配合。
补充原有解决方案。一家制药组织部署了一套软件即服务(SaaS)的人力资源解决方案，使新员工能够与同事进行点对点(P2P)的配合并加快融入过程。补充而非取代现有解决方案能够保护对老系统的投入。
这些组织有何共同之处？它们不是把钱投入到基础架构的开发和搭建，而是充分利用云计算的能力，从而把更多的时间集中到产品创新和客户需求上面。跟任何新技术一样，云计算可能充满挑战，需要避免一些陷阱。
从哪里入手，常常是一个令人望而生畏的难题。要想获得成功，勇气、纪律、管理层的配合和一套扎实的风险管理方法缺一不可。那么成功的组织究竟是怎样利用云计算实现业务转型的？
它们遵循了如下五个步骤：
1. 以业务为先。云计算沦为摆设的情况实在太常见了。把云计算策略当作整个业务策略之不可分割的一部分来制定，就会获得更高的回报。应该让业务策略来形成云计算方案必须应对的目标、机遇和制约条件。首席信息官应当尽早参与，把云计算解决方案塑造为促进业务目标达成的力量。
2. 推销你的计划。不规范的云部署有可能遍布整个企业，尤其是在IT没有为提供云服务做好准备的情况下。未经批准采用云计算，会使企业暴露于风险之下，无法获得云计算投资的全部潜能。不过IT不应要求在这些问题面前急刹车，而应与业务部门商量，说明大家为什么需要有一套共同的云计算方针，并在部署过程中予以指导，为云计算的采用提供便利。
3. 挑选解决方案。以往的采购决策往往根据预装功能来做出，现在最首要的则是看有没有足够的灵活性来支持不断变化的业务需求。在评估各种选项时，要把供应商能力检查表放在一旁，多考虑那些量身定制的产品演示。其他考虑因素包括用户体验、成本可预见性、使用信息透明度。另外，分析者需要随着情况的变化决定供应商的取舍。要对供应商做必要的尽职调查，以了解其财务实力如何，以及能不能跟上本公司的扩张步伐。
4. 各司其职。云计算使组织有望不经过痛苦的升级就能获得最新的功能。要确立业务部门和IT部门对于各项决策的共同责任。要分清局部决策和企业整体决策，并相应地划定自己的决策范围。接下来是预先明确正式的目标架构，在灵活的团队实施这种架构的时候给予指导。
5. 适应持续的变化。终端用户采用云计算体验到的最大变化之一，是从少量大型的流程变化变成了规模更小的渐进式业务修正。IT部门应当反复地实施，业务部门应当相应地规划资金和资源。对变化的管理有了一种新的维度。要形成强大的沟通网络，从而把即将发生的变化广而告之，并为之做好准备。和所有转型一样，要在实施前后确定关键指标的基准，通过严格管理采纳的方案来管理收益的实现。
竞争优势等待着勇敢的企业。云计算将使你的组织达到什么样的新高度？
作者Mike Pearl是专业服务公司普华永道(PwC)的全球云计算牵头人。Alison Millar是普华永道总监，帮助客户利用云技术改进、转变业务流程。
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