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一个关于招聘的谜语：什么事情成本更高但效果往往还更糟？答案就是外部招聘。
James Yang
思科公司(Cisco Systems Inc.)制订了一项名为“人才连接”(Talent Connection)的计划，由此确定出一些“被动候选人”，即具备相应资格、但不一定正在找工作的员工。思科全球人力资源副总裁马克•汉伯林(Mark Hamberlin)称，设计该计划的目的是促进招聘人员与内部候选人的接触，如同他们与外部应征者的接触一般。
汉伯林透露，自2010年以来，在思科65,000名员工中，约有半数在网站上建立了个人资料或是已经利用该网站搜索过工作岗位。他还说，“人才连接”计划已为该公司节省了“数百万美元”的猎头费用及其他招聘费用，同时员工意见调查也显示他们对职业生涯发展的满意度提高了近20%。
越来越多的研究表明，与从外部招聘人才相比，内部提拔（从首席执行长开始自上而下）能够为企业带来更多好处。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院（University of Pennsylvania's Wharton School）最近一项研究发现，从外部招聘的人才的薪酬比相同职位的内部员工高出18%左右，但是他们在工作头两年的业绩考评表现还不如内部员工。
沃顿商学院助理教授马修•毕德威尔(Matthew Bidwell)指出，招聘经理可能会对外部应聘者的履历或者新视角感到赞赏，但他们却低估了使新人融入新工作环境的难度。毕德威尔对美国一家投资银行的员工的资料进行了六年研究，研究对象涉及近5,300人。
旧金山州立大学（San Francisco State University）管理学教授约翰•沙利文（John Sullivan）说，就算软件系统再好用，招聘人员和员工还是需要小心翼翼地应对担心错失出众人才、爱储备人才的老板。
内部招聘系统通常对以项目为基础开展工作的公司比较有利。例如，路易斯安纳州巴吞鲁日市(Baton Rouge)工程与建筑服务公司Shaw Group的员工便按项目从事工作，各项目的持续时间从几个月至10年不等。由于该公司拥有27,000名员工，其管理层需要一个全面的数据库来跟踪员工的技术和经验。
Shaw旗下位于北卡罗来纳州夏洛特市（Charlotte）的电力集团的人力资源副总裁莱西•凯泽（Lacy Kiser）说，“我们一位高层说我们需要的就是类似于一张棒球卡的东西”，或者说是涵盖了员工的技能、所完成的培训以及业绩评估等信息的一页纸。
最终该公司开发了一个基于互联网的系统，当某个项目有职位空缺时，经理们可以利用这个系统来迅速评估哪些人才可以加入该项目，然后再决定是否要从外部招聘。
James Yang
当然，企业依然需要进行一些外部招聘活动，特别是某些部门可能需要实行人事调整或者企业发展迅猛的时候。沙利文指出，变革的动力往往必须来自于外部。
在去年，谷歌（Google Inc. 的内部工作岗位公告板被Magnet网站所取代，该网站为员工们提供了更多关于内部职业发展道路的信息并鼓励员工的流动。对于有兴趣调动工作的员工，如果他们希望有人就空缺岗位联系他们，可以在Magnet网站内为自己加上“寻找新机会”的标签。
去年夏天，原在人力资源部门从事技术工作的妮琪•克兰（Nicky Crane）通过Magnet调至YouTube担任产品经理。她说，她从这个网站了解到了各个团队的信息以及员工们的背景。比如说，她从中发现一位朋友以及一位朋友的朋友就在这个团队工作，这帮助她决定了这项工作是否适合她。
她还说，她以前的主管经理对这次调动给予了支持，和经理谈论这件事非常轻松。
2010年，咨询公司博思艾伦（Booz Allen Hamilton）建立了一个名为“内部优先”（Inside First）的内部招聘系统。每个业务部门都有一名招聘人员担任职业规划教练和中间人，所有经理和员工都可以访问一个有关空缺职位和员工资料的数据库，其中包含员工会说的语言以及调动意愿等信息。博思艾伦拥有约25,000名员工，如今该公司30%左右的空缺职位都由内部员工填补，高于两年前10%的比例。
博思艾伦人力资源主管露茜•索伦蒂尼（Lucy Sorrentini）说，“过去我们忽视了自己的人才，更倾向于去公司外面寻觅。”后来该公司发现让内部员工熟悉企业状况的效率会更高。索伦蒂尼说，“他们了解公司，有些情况下他们对客户也已经有了解。”
Rachel Emma Silverman / Lauren Weber
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