Richard Katz
电子企业的高管们旋即将责任归咎于日圆走强，但这只是一个为自己开脱的借口。日圆最近的高面值并不能解释索尼公司电视业务连续八年──包括日圆疲弱的时候──的亏损，也无法解释为什么这些曾经向我们推出晶体管收音机、随身听、CD机和录像机的企业似乎已经江郎才尽。
日本电子产业过去10年的大幅衰退着实让人震惊。从2000年到2010年，日本电子行业的产量锐减了47%，出口下跌了27%，行业贸易顺差陡降了68%。单单统计高收入的经合组织（OCED）国家的出口数据（这样可以避免计入中国的影响），日本电子产品及服务出口的全球市场份额从1996年的19%下降到2009年的10%，折损近半。而在此期间，德国的市场份额从8%上升到11%，韩国则从6%增长到9.2%。
问题的直接原因在于错误的产品策略。日本政府和企业对哈佛大学教授迈克尔•波特（Michael Porter）传授的两大要义都未予以重视。第一，随着各国的成熟，它们的竞争优势资源也会发生改变。充足的熟练工人、廉价的资本与价格一度是竞争力的关键，到后来产品和工艺的创新成为了竞争力的核心。第二，产品策略不仅仅指企业能提供什么样的产品，它也包括企业不提供什么样的产品。
日本企业将这些要义弃之一旁，试图在廉价资本和制造技术方面而非通过产品创新与三星（Samsung）这样的新贵进行比拼。他们继续制造着过去领先世界如今却连年亏损的产品。日本生产的电子产品中仍有40%是消费类视听产品和半导体产品。
此外，当公司或产品经营失败时，日本解决问题的办法是合并重组，有时还会得到政府资金的扶持。其理论依据是规模经济可以使绑在一起的三个输家变成一个赢家。尔必达（Elpida）公司就是这种失策想法的一个缩影。2月份提出破产申请之前，尔必达是日本最大的动态随机存取存储器（DRAM）芯片制造商，它是由日立（Hitachi）、日本电气（NEC）和（后来的）三菱（Mitsubishi）三家公司的DRAM事业部合并而成。
由于没有从商品化芯片市场中退出，在世界半导体制造商20强中，日本的市场份额从1990年的55%萎缩到2010年的24%。日本人常常将责任归咎于三星，但真实的情况是美国在同一时期的市场份额从31%升至了51%，因为英特尔（Intel）和德州仪器（Texas Instruments）这样的企业为了集中力量开发能设立行业标准的必备品而放弃了以价格为关键要素的商品化产品。
日本生产的全部电子产品中，77%是零部件，这些零部件常常被组装到其它公司产品中。然而，对苹果公司（Apple）的iPod、iPad和三星公司的安卓（Android）智能手机进行的成本分析表明，真正赚钱的不是零部件生产商，而是产品的研发者。日本企业在本该与苹果、英特尔和微软（Microsoft）公司博弈的时候却在与三星竞争。
视听产品时代让日本创造一个又一个革命性产品的理念和技能在数字时代不再灵验。无论在个人电脑、智能手机还是软件领域，日本企业都不再是龙头老大。
部分原因在于日本企业制度的特性。诺贝尔经济学奖得主、心理学家丹尼尔•卡内曼（Daniel Kahneman）解释了为什么有些企业花钱执行糟糕的保命计划，致使新项目开发的资金不足。他说，在所有的国家，企业的行为经常像一名输了钱的赌徒，不把钱赢回来就不离开赌桌。而企业高管直到自己走人的时候才会让企业的亏损浮出水面。
美国企业和日本企业在公司结构上存在差异，正是这种差异产生了巨大的影响。在美国，新兴技术的桂冠往往都是被新建企业摘取，它们在经济上和情感上都与老旧技术没有瓜葛。大部分引领电视或中型计算机时代的企业甚至已经不复存在。如今的美国电子产品制造商前21强中，有八家在1970年时尚不存在，还有六家在十年前规模很小，上不了《财富》（Fortune）500强排行榜。
在日本，半个多世纪的时间里没有一家新企业进入最大电子产品制造商行列。每当新技术出现的时候，松下（Panasonic）、索尼、夏普、富士通（Fujitsu）或日本电气公司这些企业就会成立新的部门，因此公司就在过去和未来之间徘徊犹豫，放慢了创造性破坏的步伐。
在某些产业领域，比如汽车，日本的做法可能被证明十分优越，但是在日新月异的数字电子技术世界并非如此。看看吧，有多少日本年轻人蜂拥至东京的苹果专卖店，而索尼商店则鲜有人问津。
本文涉及股票或公司
日
本的电子产业几乎天天都有坏消息。除了佳能（Canon）这样的少数特例之外，业内其他巨头在本财政年度的亏损预计会达到170亿美元。标普（S&P）已经将索尼（Sony）和夏普（Sharp）的信用评级降至BBB+，仅比垃圾级别高两级。Agence France-Presse/Getty Images
1979年，索尼第一款Walkman随身听上市。
日本电子产业过去10年的大幅衰退着实让人震惊。从2000年到2010年，日本电子行业的产量锐减了47%，出口下跌了27%，行业贸易顺差陡降了68%。单单统计高收入的经合组织（OCED）国家的出口数据（这样可以避免计入中国的影响），日本电子产品及服务出口的全球市场份额从1996年的19%下降到2009年的10%，折损近半。而在此期间，德国的市场份额从8%上升到11%，韩国则从6%增长到9.2%。
问题的直接原因在于错误的产品策略。日本政府和企业对哈佛大学教授迈克尔•波特（Michael Porter）传授的两大要义都未予以重视。第一，随着各国的成熟，它们的竞争优势资源也会发生改变。充足的熟练工人、廉价的资本与价格一度是竞争力的关键，到后来产品和工艺的创新成为了竞争力的核心。第二，产品策略不仅仅指企业能提供什么样的产品，它也包括企业不提供什么样的产品。
日本企业将这些要义弃之一旁，试图在廉价资本和制造技术方面而非通过产品创新与三星（Samsung）这样的新贵进行比拼。他们继续制造着过去领先世界如今却连年亏损的产品。日本生产的电子产品中仍有40%是消费类视听产品和半导体产品。
此外，当公司或产品经营失败时，日本解决问题的办法是合并重组，有时还会得到政府资金的扶持。其理论依据是规模经济可以使绑在一起的三个输家变成一个赢家。尔必达（Elpida）公司就是这种失策想法的一个缩影。2月份提出破产申请之前，尔必达是日本最大的动态随机存取存储器（DRAM）芯片制造商，它是由日立（Hitachi）、日本电气（NEC）和（后来的）三菱（Mitsubishi）三家公司的DRAM事业部合并而成。
由于没有从商品化芯片市场中退出，在世界半导体制造商20强中，日本的市场份额从1990年的55%萎缩到2010年的24%。日本人常常将责任归咎于三星，但真实的情况是美国在同一时期的市场份额从31%升至了51%，因为英特尔（Intel）和德州仪器（Texas Instruments）这样的企业为了集中力量开发能设立行业标准的必备品而放弃了以价格为关键要素的商品化产品。
日本生产的全部电子产品中，77%是零部件，这些零部件常常被组装到其它公司产品中。然而，对苹果公司（Apple）的iPod、iPad和三星公司的安卓（Android）智能手机进行的成本分析表明，真正赚钱的不是零部件生产商，而是产品的研发者。日本企业在本该与苹果、英特尔和微软（Microsoft）公司博弈的时候却在与三星竞争。
视听产品时代让日本创造一个又一个革命性产品的理念和技能在数字时代不再灵验。无论在个人电脑、智能手机还是软件领域，日本企业都不再是龙头老大。
部分原因在于日本企业制度的特性。诺贝尔经济学奖得主、心理学家丹尼尔•卡内曼（Daniel Kahneman）解释了为什么有些企业花钱执行糟糕的保命计划，致使新项目开发的资金不足。他说，在所有的国家，企业的行为经常像一名输了钱的赌徒，不把钱赢回来就不离开赌桌。而企业高管直到自己走人的时候才会让企业的亏损浮出水面。
美国企业和日本企业在公司结构上存在差异，正是这种差异产生了巨大的影响。在美国，新兴技术的桂冠往往都是被新建企业摘取，它们在经济上和情感上都与老旧技术没有瓜葛。大部分引领电视或中型计算机时代的企业甚至已经不复存在。如今的美国电子产品制造商前21强中，有八家在1970年时尚不存在，还有六家在十年前规模很小，上不了《财富》（Fortune）500强排行榜。
在日本，半个多世纪的时间里没有一家新企业进入最大电子产品制造商行列。每当新技术出现的时候，松下（Panasonic）、索尼、夏普、富士通（Fujitsu）或日本电气公司这些企业就会成立新的部门，因此公司就在过去和未来之间徘徊犹豫，放慢了创造性破坏的步伐。
在某些产业领域，比如汽车，日本的做法可能被证明十分优越，但是在日新月异的数字电子技术世界并非如此。看看吧，有多少日本年轻人蜂拥至东京的苹果专卖店，而索尼商店则鲜有人问津。
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