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如你正与同事角逐一个高管职位。大家都很满意你的工作，于是你预计自己将在竞争中胜出。
Ford Motor Company
福特汽车北美和南美区总裁马克•菲尔兹（Mark Fields）被认为是首席执行长艾伦•穆拉利（Alan Mulally）的继任人选。
《不成文的规则》（The Unwritten Rules）一书的作者、企业继任计划顾问约翰•比森（John Beeson）认为，大多数企业在传达竞争者如要胜出需具备哪些因素方面做得很糟糕，你常常是蒙在鼓里参与竞争。《不成文的规则》这本书讲述了一些如何晋升到管理层的技巧。
这其中涉及的问题错综复杂，高管寻聘顾问公司史宾沙（Spencer Stuart）甚至特为那些内部候选人编撰了一本指南。这份10页长的文件指出，许多问题“在高管任命的高风险动态变化中涌现。”据史宾沙负责首席执行长和董事会规则事务的联合主管詹姆斯•西特林(James M. Citrin)估计，自2009年以来，有近20家公司使用了这本指南。
挑选首席执行长继任人选的纷争在一些大公司内部非常普遍，其中包括福特汽车（Ford Motor Co.）、英特尔（Intel Corp.）、百事（Pepsico Inc.）和迪斯尼（WaltDisney Co.）这样的大公司。尽管许多企业会聘用外部候选人，内部提拔依然是最常见的晋升方式。
本文作者向曾参与此类竞争的公司高管、招聘公司、企业董事以及企业导师征询赢得竞争的策略。每个人都提出了很多在竞争“首席长”级别或者副总裁级别高管职位的过程中应该注意的鲜为人知的规则。以下列出了其中部分规则：
避免过早在媒体上为自己“册封名号”：
被过快捧为既定接班人会使你犯下的任何微小过失被放大。曾在汉堡王集团公司（Burger King Corporation）和另外两家企业担任首席执行长的格雷格•布伦尼曼（Greg Brenneman）提醒说，你还会面临底下员工形成派系的风险，因为“同事们会效率低下地把时间花在猜测继任大戏将如何上演上”。布伦尼曼还曾作为四家上市公司的董事观察过几次高管职位之争。
福特汽车北美和南美区总裁马克•菲尔兹（Mark Fields）就已经违反了这个规则，他被认为是接任可能将在两年内卸任的艾伦•穆拉利（Alan Mulally）的候选人。上个月，菲尔兹成了《纽约时报》（New York）上一篇引人瞩目的人物专访的主角，文章的标题是《福特的中心人物──“王冠”在望》（Ford's Mr. Inside, In Sight of the Crown）。
菲尔兹向《纽约时报》表示，他负责的业务区域有“很多值得庆祝”（的成就），但回避了自己掌舵福特的可能性这一问题。一名与该公司关系密切的人士在接受《华尔街日报》采访时强调，“他不是唯一的内部人选。”
福特一名女发言人则表示，“马克的精力当然是放在管理美洲区业务和为福特的可盈利增长做贡献上。”
预先考虑到长期考验：
竞争可能会持续数年时间。去年10月，迪斯尼公司宣布其首席执行长罗伯特•艾格（Robert Iger）将于2015年3月卸任。此举导致该公司主题公园业务主管汤姆•斯泰格斯（Tom Staggs）和首席财务长杰•罗思乐（Jay Rasulo）之间展开了一场“拉锯战”。
早早发出自己退出的信号之后，艾格此举对这些高管施加了无比巨大的压力。史宾沙公司的指南声称，在迪斯尼董事会把他从总裁提拔为首席执行长之前，艾格“就好像在玻璃房内工作一样”。迪斯尼对此拒绝置评。
招聘公司光辉国际（Korn/Ferry International）董事会副主席丹尼斯•凯利（Dennis Carey）表示，在职位竞争中你总是完全暴露在他人面前，这部分是因为董事会会“不露痕迹地”不断评估内部竞选人。不过，西特林提醒道，“如果你不停地表现出表演给别人看的样子而不是只做好自己的工作”，你或许就会落选。
抬高助手的功劳：
一名成功的零售业高管称，这条建议帮助他在几年前赢得了一场激烈的内部竞争。他解释道，一名可信的内部导师敦促他不要再用“我”这个词，并且要“时不时为取得的成就给予表扬”。
不过，继任计划顾问比森建议，在表明他人功劳的同时，“要确保自己在所取得成就上的功劳没有被抹掉。”他补充说，在你的团队为在某项重大举措上取得的重要成果作报告时，你应该去做开场和总结性发言。
海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles International Inc.）董事会副主席约翰•伍德（John Wood）认为，虽然企业董事会绝不会这么说，但“承担过失的所有过错也是聪明之举。”
与竞争对手交朋友：
2月底，强生公司（Johnson & Johnson）任命高斯基（Alex Gorsky）从今年春季开始接任首席执行长，他的主要竞争对手为董事会副主席莎瑞•玛可伊（Sheri McCoy）。
一名医药行业的招聘顾问回忆称，这两名高管似乎乐于结成紧密的联盟，而且“相互之间持有‘如果你赢了，我（也）会为你工作’、反之亦然的共识。”据与强生关系密切的人士透露，高斯基可能会任命玛可伊为首席运营长来留住她。
其中一人表示，“董事会非常渴望看到他们二人在接下来的十年中继续管理强生。”强生公司对此拒绝置评。
凸显自己与在任者的不同：
一名食品行业的高管称，在表现自己善于团队合作和表现“自己确实具备做这个工作的才能”之间，你必须要把握好分寸。他说自己不久前就因为这个棘手的问题而在竞争中失利。
高管指导企业Pivot Leadership LLC董事会主席戴维•多特利奇（David Dotlich）对这个说法也表示赞同。他说，在表现出忠诚的同时又表现出独立“是一门艺术”。那么他有什么解决方法吗？那就是在任何公开质疑前先提醒在任者，还有就是不要攻击他/她非常在意的议题。
贪心无好结果：
2009年，一家传媒企业的高管是成为直接向首席执行长汇报工作的集团高管的呼声最高的内部人选。虽然董事会给他提供了这个机会，最终他却没能坐上这个位置。
据当时领导猎寻高管事务的西特林回忆，这名高管在薪资谈判开始时提出了“基本上相当于工作多年的在任者水平”的一揽子待遇，从而让董事会心生不快。
最终，这名落败的候选人很快就辞了职。
JOANN S. LUBLIN
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